W³反思法

（英文: What, So What, Now What? W³）

一起回顾迄今为止的进展，并决定需要进行哪些调整

编号：第 9 号微结构

时长：45-45 分钟

What

什么成为可能

（本LS共创工具英文名称是 What, So What, Now What?，简称W³）
你可以帮助各团体对共同的经历进行反思，以建立一种方式，可以加强理解和促进协调行动，同时避免无益的冲突。在筛选洞察力和形成新方向的同时，尽可能让每个人的声音都能被听到。阶段性的进展使这一过程变得切实可行–从收集关于”发生了什么”的事实，到用”那么是什么”来理解这些事实，最后到用”现在是什么”来采取什么行动，这样是符合逻辑的。这种共同的进展消除了大部分的误解，否则就会引发关于该做什么的分歧。让我们开始吧!

其他信息

请参考LS官方网站（上面包含一些实战图片及图例）https://www.liberatingstructures.com/9-what-so-what-now-what-w/

原始作者

由Henri Lipmanowicz和Keith McCandless开发的释放性结构LS共创工具。Chris Argyris通过著作《Reasoning, Learning, and Action: Individual and Organzational》介绍了“影响力阶梯（Ladder of Inference）”的概念。另外，Peter Senge通过《第五项修炼》把“影响力阶梯”普及开来。
由上海优普丰企业管理咨询敏捷AI培训机构的顾问、学员、志愿者团队共同翻译。

How

打造邀请

• 分享完经历后，问：”是什么？发生了什么？你注意到了什么，哪些是事实，哪些是你的观察？”然后，在收集了所有重要的观察之后，问：”所以呢？为什么这很重要？出现了什么模式或结论？你能提出什么假设？”然后，在充分的意义建构（sense making）结束后，问：”现在呢？哪些行动有意义？”

所需空间和材料

• 不限组数
• 供5-7人小组坐的椅子；可选择小桌
• 用纸做清单
• 可能需要用挂图与大组一起收集答案
• 谈话对象 * (可选)

参与方式

• 每个人都包括在内
• 每个人都有平等的机会在每张桌子上作出贡献
• 如果有一个人主持，让大家每次只讨论一个问题，那么小组就更容易让大家发表意见

分组方式

• 个人
• 5-7人一组
• 整个集团
• 组别可以是成立的小组或混合组

步骤和时间分配

• 如果需要，描述步骤的顺序，并展示”推理阶梯”（见下文）。如果小组人数为10-12人或更少，则与整个小组一起进行汇报。否则，将小组分成几个小组
• 第一阶段：”什么”？个人单独工作1分钟，讨论”发生了什么？你注意到了什么，哪些事实或观察突出？”然后在小组内进行2-7分钟。共3-8分钟
• 小组中的突出事实与全组分享，并收集。2-3分钟
• 如有需要，提醒与会者”所以呢？”问题中包括哪些内容
• 第二阶段。所以呢？大家单独工作1分钟，思考”为什么这很重要？出现了什么模式或结论？我/我们可以提出什么假设？”然后在小组中进行2-7分钟。共3-8分钟
• 将小组的突出模式、假设和结论与全组分享，并收集。2-5分钟
• 第三阶段：现在怎么办？学员单独工作1分钟，讨论”现在怎么办？哪些行动有意义？”然后在小组中进行2-7分钟。共3-8分钟
• 行动与全组分享，讨论，收集。请大家补充见解。2-10分钟

小贴士和小坑

• 练习，练习，练习……What, So What, Now What ，会觉得像呼吸一样
• 与小组一起检查，以澄清每个问题的适当答案（有些小组会对每个类别的内容感到困惑），如有必要，与整个小组分享答案的例子
• 当与整个小组分享时，每次只收集一个重要的答案。不要试图从每一个小组收集答案，或者从一个小组中邀请一长串重复的答案。寻找充满意义的独特答案
• 当有人跳上”推理阶梯”时，迅速而明确地进行干预
• 不要太快跳过”那又怎样”的阶段。对人们来说，将观察结果直接与模式联系起来是一种挑战。这是三个”什么”中最难的一个。使用”推理阶梯”来提醒人们从观察到行动的逻辑步骤。
• 欣赏并认可坦率的反馈
• 为汇报积累时间–不要小题大做，不要急于求成
• 让每件事结束时与W³反思法汇报成为常态，无论多快，都是如此

即兴发挥

• 每一轮都用发言棒。它可以放慢和深化W³反思法的成效
• 对于”什么”的问题，要花时间把出现的项目筛选成三类：有证据的事实、共同的观察、感受和意见。
• 在So What? 和Now What之间增加一个What If?
• 对于”那又怎样”的问题，将项目筛选成模式、结论、假设/推测、信念。问题，将项目筛选成模式、结论、假设/推测、信念
• 对于”那又怎样”的问题，将事项筛选成模式、结论、假设/推测、信念
• 邀请一小组志愿者在全场面前进行汇报。应邀请反应强烈、角色多样的人加入

Why

目的

• 对人们如何形成不同的观点、想法以及行动和决定的理由有共同的理解
• 确保从分享经验中产生学习：没有反馈=没有学习
• 避免不断重复同样的错误或功能障碍
• 避免因不清楚事实或对事实的解释而对行动进行争论
• 杜绝过早地跳到行动上，把人甩在后面的倾向
• 首先把所有的数据和观察结果都摆在桌子上，让大家在同一张桌子上开始工作
• 尊重历史和正在展开的新事物的新奇性
• 在共同经历的每一步中共同学习，建立信任，减少恐惧
• 以释放行动的方式理解复杂的挑战
• 体验问题比答案更有力量，因为它们邀请人们进行积极的探索

示例

• 为了引出聚会前事件的历史和意义，可以使用W³反思法来开始会议
• 用于汇报任何会产生复杂或有争议反应的会议议题
• 适用于有强烈意见的群体或个人主导谈话的群体
• 适用于那些难以倾听不同背景的人的群体
• 用来代替领导者”告诉”人们该怎么想，该得出什么结论，或者该采取什么行动（通常是无意的）
• 作为所有会议结束时的标准纪律
• 就在一个令人震惊的事件之后