LS Strings
LS 串流是将多个微结构串接在一起，形成完整的会议和讨论引导流程。
以下是一些示例，供学习参考。
管理层团队静修工作坊
目标：制定战略并建立新的管理团队。让团队走到一起共事，找出更具创造性的共事方式，回顾并形成市场战略。
| 名称 | 内容 | 时长(min) |
|---|---|---|
| 1-2-4-all | 让大家同时参与讨论问题、思想激… | 20 |
| 开放空间技术 | 释放任何规模团体的内在行动力和… | 120 |
| 休息 | - - | 10 |
| 关键-不确定 | 在一系列看似合理但不可预测的未… | 60 |
| W³反思法 | 一起回顾迄今为止的进展，并决定… | 30 |
通过向外、向上扩展来传播创新
创新没有传播到其他群体、采用的创新规范不适合多样化的运营实际、地方一级的解决方案没有扩大规模、当地单位“博弈”或忽略了创新标准化实践的正式努力。以上任何一项都表明需要做出改变，例如.在团队、单位之间传播思想或创新，从当地扩展到区域、全球或政策级别，推动跨边界的变动和转化。
这是《释放性结构》图书中的LS工具串联组合示例。
| 名称 | 内容 | 时长(min) |
|---|---|---|
| 9 Whys | 明确你们合作的目的 | 35 |
| 最小规格 | 明确为了实现目标的绝对”必须做”… | 20 |
| 生态环 | 分析所有的活动和关系组合，以确… | 95 |
| 扰沌 | 理解嵌套式组织系统如何互动、发… | 120 |
激发局部（中基层）的行动
人们不愿冒险：正等待行动许可，层层的繁文筹节扼杀了创造力;花在分享 PPT 上的时间多于行动;陷人“分析性瘫痪”。其中任何一个信号都表明需要做出改变，例如，在没有详细计划或详尽预算的情况下在大型团体中释放有目的的行动;以最小的授权限制来激发自由和责任感;改善对各种活动的协调。
这是《释放性结构》图书中的LS工具串联组合示例。
| 名称 | 内容 | 时长(min) |
|---|---|---|
| 开放空间技术 | 释放任何规模团体的内在行动力和… | 30 |
| 最小规格 | 明确为了实现目标的绝对”必须做”… | 35 |
| 25/10集体智慧 | 快速生成并筛选团队中最有力的可… | 90 |
勾绘出原型
当前的活动、服务或产品效果不佳;有创造力的人感到沮丧或被孤立;没有明确途径生成新思路来吸引投资;重要的客户需求被忽略;给当前产品“打补丁”非常昂贵。以上任何一项都表明需要做出改变。例如，在迎接新事物出现的同时，揭示和明确已经在起作用的事物；画出成功的“块”，并以新的方式将它们组合起来；释放所有人的潜力来建造原型；加快进步和迅速传播。
这是《释放性结构》图书中的LS工具串联组合示例。
| 名称 | 内容 | 时长(min) |
|---|---|---|
| 欣赏式访谈 | 发现和打造获得成功的根本原因 | 95 |
| TRIZ | 停止适得其反的活动和行为，为创… | 60 |
| 生态环 | 分析所有的活动和关系组合，以确… | 35 |
共同关注到模式
小组成员愤世嫉俗、人们不再看到积极变化的机会、小组感到陷人困境、令人惊讶或震惊的偏离预期或扰乱市场的事件。以上任何一项都表明需要做出改变，例如，寻找新的方式来理解复杂的挑战、扩大~方案的范围、通过将更多人纳人共同诊断模式以确定更多的行动计划并澄清系统范围内所需要的协同。
这是《释放性结构》图书中的LS工具串联组合示例。
| 名称 | 内容 | 时长(min) |
|---|---|---|
| W³反思法 | 一起回顾迄今为止的进展，并决定… | 35 |
| 欣赏式访谈 | 发现和打造获得成功的根本原因 | 60 |
| 最小规格 | 明确为了实现目标的绝对”必须做”… | 45 |
找到日常解决方案
会议死板或毫无启发性、人们花在分享 PPT 上的时间多于做事的时间、死板的做法成了阻碍、自上而下的倡议没人响应、引进的最佳实践不受欢迎等。其中任何一项都清楚地表明需要做出改变。例如，停止没有产出的活动，挖掘隐性知识来激发新想法，发现本地解决方案，建立信任以及协调行动。
这是《释放性结构》图书中的LS工具串联组合示例。
| 名称 | 内容 | 时长(min) |
|---|---|---|
| TRIZ | 停止适得其反的活动和行为，为创… | 10 |
| 1-2-4-all | 让大家同时参与讨论问题、思想激… | 35 |
| 15%解决方案 | 探索并聚焦于每个人现在就具备资… | 20 |
| 三人行咨询 | 立即从同事那里获得实用和富有想… | 30 |