探索行动对话（DAD）

探索行动对话（DAD）

（英文: Discovery & Action Dialogue (DAD)）

发现、发明和发动解决长期存在的问题的落地实操办法

编号：第 10 号微结构

时长：25-70 分钟

What

什么成为可能

现在就活在问题中吧，也许在不知不觉中，你会在某一天活出答案。(雷尼尔-玛丽亚-里尔克 Rainier Maria Rilke)利用DAD，群体或社区很容易发掘一些实践和行为。这些实践和行为促使人(在没有获得特殊资源和面临同样限制的情况下)能够找到更好的解决问题的办法。这被称为正向离经叛道（PD）行为和实践。DAD使群体、单位或社区中的人有可能自己来发现这些PD实践。DAD还为激发参与者的创造力创造了有利条件，他们可以毫无拘束地发明更有效的创意。当参与者从约束中解放出来，自由地选择采用或尝试哪些实践，以及他们将解决哪些问题时，变革的阻力就会消失无影无踪。DAD使大家有可能拥抱并拥有前线解决办法。

其他信息

请参考LS官方网站（上面包含一些实战图片及图例）https://www.liberatingstructures.com/10-discovery-action-dialogue/

原始作者

由Henri Lipmanowicz和Keith McCandless与一群教练通过致力于消除MRSA在医院里传播的项目中开发的LS共创工具（教练包括 Sharon Benjamin, Kevin Buck, Lisa Kimball, Curt Lindberg, Jon Lloyd, Mark Munger, Jerry Sternin, Monique Sternin, 及Margaret Toth）。受Jerry及Monique Stern关于正向异常（Positive Deviance）研究的启发
由上海优普丰企业管理咨询敏捷AI培训机构的顾问、学员、志愿者团队共同翻译。

How

打造邀请

面对工作组、单位或社区中的共同挑战，请人们识别出隐藏的或潜在的解决方案。请对解决问题感兴趣的任何人加入一个小组，运用DAD。在小组中，提出七个渐进式问题：- 你如何知道什么时候出现问题X？

  • 你如何能有效地促进X问题的解决？
  • 是什么一直阻碍了你这样做或采取这些行动？
  • 你知道有谁能够经常解决X问题并克服障碍吗？是什么行为或做法使他们的成功成为可能？
  • 你有什么想法吗？
  • 需要做什么才能实现？有志愿者吗？
  • 还有谁需要参与？

所需空间和材料

  • DAD在同一场地或单位内开展
  • 各小组可以围着桌子站着或坐着
  • 记录见解和行动所需的纸张、翻页架或软件/投影设备

参与方式

  • 主持人介绍问题（可能有多个）
  • 邀请身边的每一个人加入，融入其中
  • 小组中的每个人都有平等的机会做出贡献

分组方式

  • 主持人与每组内一位伙伴合作，该人担任记录员
  • 团队人数可为5-15人
  • 角色和经验的多样性是一种重要资产

步骤和时间分配

  • 说明所讨论的话题及使用DAD的目的，并请大家在小组内进行简短的循环介绍。5分钟
  • 按照打造邀请中给出的顺序逐一提出7个问题。向整个小组提出这些问题，让每个人都有机会就每个问题发言。确保你的记录员能捕捉到出现的见解和行动想法–重要的见解和想法可能会在你最意想不到的时候出现。15-60 分钟
  • 请你的记录员分享回顾一下见解、行动想法，还有谁需要加入。5分钟

小贴士和小坑

  • 打造邀请中的问题2往往由两部分组成：该问题对本人的影响和对他人的影响。例如，”你是如何保护自己不受感染的，你又是如何防止感染传染的？” 或 “你是如何保持学生们的积极参与，你又是如何让自己保持活力和热情的？”
  • 就在参与者工作的场地举行DAD，以尽量鼓励参与，减少障碍
  • 当你进入该场地区域时，可以即兴邀请人们加入其中
  • 营造一种非正式的宽松”氛围”，从自我介绍开始，适当的时候可以讲一些趣闻轶事来暖场
  • 保持眼神交流，与大家坐在一起（不高于或远离大家）
  • 欣赏并认可坦率的反馈
  • 为汇报总结分享保留足够时间–不要轻视其作用，不要急于求成
  • 一定要比参与者少说很多话，鼓励大家分享故事，”筛选”行动机会
  • 参考LS书的第三部分，来自实地的故事，”通过改变行为来阻止感染”案例
  • 当你注意到你在脑海中开始形成任何关于什么是对的或错的判断时，尝试心里数到十，在你开口说话之前”放下它”（你可能需要寻求你的记录员或主持人同事的帮助）
  • 避免”这是个好主意”之类的说法，给与会者留下他们自己来评估的空间
  • 对每个人的贡献表现出真正的好奇心，而不亲自回答问题：在工作的人脚下学习
  • 不要给或接受作业!
  • 不要对自己的评价太过苛刻：想用这种引导方法培养出高水平的技能，需要许多练习。一定要请你的记录员提供直接反馈

即兴发挥

  • 用类似TRIZ的问题来代替前三个问题，即：(1) 你能做什么来确保问题X变得更糟糕？(2)你正在做的是否有任何方式、形状或形式看起来像你刚才列出的任何一种做法？(3)是什么在阻止你停止这些做法？
  • 利用浮出水面的见解和障碍，为即兴原型表演场景开发脚本，并组织即兴会议
  • 使用相同的问题顺序和类型来引导一对一的谈话
  • 使用虚拟线上群组，利用聊天功能分享每个问题的答案，然后选择有力的故事/行为/行动在整个群组内发声

Why

目的

  • 让一线人员参与寻找解决棘手挑战的办法
  • 发现那些正向离经叛道（PD）的隐性和潜伏的行为和做法
  • 激发新的解决方案的出现
  • 激励启发而不是强迫解决复杂问题的行为
  • 产生可持续的变革，因为这些变化是由从事该工作的人发现和发明的，而不是进口和强加的
  • 自己动手就地解决本地问题，把动力扩散到各相关单位/团队
  • 在不同职能和层次的人之间建立关系，不像以前那样从不共同在一起解决问题

示例

  • 跨职能组织中，用于减少对经历安全失误的患者的伤害（如错侧手术、患者跌倒、用药错误、偶发感染）。请观看在多伦多UHN进行的减少感染传播的DAD视频
  • 在多地点研究项目中用作人种学数据收集工具
  • 用于消除阻碍专业人士帮助客户改变阻碍绩效行为的做法
  • 开展一系列地方对话，帮助社区成员找到解决长期问题的办法(例如，教室里的捣乱儿童、仅靠惩罚罪犯无法解决的暴力循环)
  • 用于研究和发动行动来培养专业能力（如在医学院和社会服务机构）。见LS书的第三部分，来自实地的故事，”发展能力-医生教育培养”案例
  • 用于一对一的谈话，以寻求解决困难挑战的方法