整合-自主

（英文: Integrated~Autonomy）

从”非此即彼”转向强大的”两全其美”解决方案

编号：第 29 号微结构

时长：80-80 分钟

What

什么成为可能

真理有两种。有一些真理正面是对的，其反面是错误的。但也有深奥的真理，其两面都是正确的。(尼尔斯-玻尔 Niels Bohr)你可以帮助一个团队从非此即彼的冲突转变为两全其美的战略和解决方案。你可以让每个人都参与到更敏锐的战略思考、相互理解和协作行动中来，让大家的优势更加融合，也更加自主。通过关注悖论问题，揭示出实现绩效飞跃的机会：什么样的综合控制和自主自由的组合才能推进我们的目标？我们怎么在全球通用性需求和本地定制化需求之间保持平衡？这就有可能避免许多组织经常遇到的战略两极摇摆问题。

其他信息

请参考LS官方网站（上面包含一些实战图片及图例）https://www.liberatingstructures.com/29-integrated-autonomy/

原始作者

由Henri Lipmanowicz和Keith McCandless开发的LS共创工具。
由上海优普丰企业管理咨询敏捷AI培训机构的顾问、学员、志愿者团队共同翻译。

How

打造邀请

• 请你的小组探讨以下问题：”增加地方自治、定制化、竞争和各业务单元之间的自由度，是否最能达到我们的目的？或者，增加各业务单元和地点之间的整合、标准化和控制，最能达到我们的目的吗？还是两者兼而有之？

所需空间和材料

• 4人一组的椅子，带或不带小桌
• 给每位学员发放一张”整合-自主工作表”，并在墙上贴上一张大表
• 一张记录活动和行动步骤的纸

参与方式

• 所有参与当前挑战的总部领导和分部领导都在其中
• 每个人都有平等的机会作出贡献

分组方式

• 个体独自生成主题
• 4人小组
• 全体成员

步骤和时间分配

• 针对当前的话题，引入整合-自主的概念，问：”如何才能让我们在提高一体化的同时，也提高自主能力？”准备好以往经历过的例子进行分享。5分钟
• 使用1-2-4-All生成一份需要注意的活动清单，问：”我们对标准化的渴望和对更多定制或自主性的要求之间的矛盾在哪里？”10分钟
• 请与会者四人一组，从清单中挑选一项活动，并问：”标准化的理由是什么？定制化的理由是什么？”10分钟
• 利用1-2-4，制定实现标准化的行动步骤。利用1-2-4，制定实现定制化的行动步骤。10分钟
• 问：”哪些行动同时促进了标准化（A组）和定制化（C组）？”见下面的工作表。5分钟
• 问：”可以采取哪些调整或创新的想法，将一些行动从A组移到B组，或从C组移到B组？”见下面的工作表。15分钟
• 利用1-2-4-All，优先考虑促进一体化和自主的最有希望的行动。10分钟
• 通过引入其他一些有效的释放性结构-LS共创工具组合，完善行动步骤

小贴士和小坑

• 一个富有成效的开场问题会激发好奇心和找到有效的方法。避免把悖论问题的某一面说成是坏的或对成功的价值不大，如”我们如何通过压制地方自治，来成为一个一体化的组织？”相反，让你的问题对双方都同样有益：”在我们目前的业务中，我们是如何做到既一体化又自治的？”
• 借鉴实地经验和想象力，提出”我们如何才能更多地做到这两点”等问题
• 目标是在几个核心的全局属性上的统一和在每个局部环境中的差异化
• 笑声和抱怨有助于识别进展
• 你可能需要鼓励小组同时尝试许多实验
• 往往没有快速的解决办法，你可能需要定期地回到挑战中，进行更多的整合-自主的回合练习
• 当你开始时，总部和分部之间的创作张力是相对隐形的。如果小组陷入僵局，或者开始争论了，就叫双方分别站在对方的立场，从反面的角度进行论证

即兴发挥

• 在整合-自主方面取得进展，可以改变整个组织的可能性，因为人们开始明白，帮助他们成功解决某个特定挑战的方法适用于整个组织。每当这种情况发生时，使用最小规格来深入了解必须做和不必须做的事情
• 以协作和竞争代替一体化和自主性

Why

目的

• 制订创新战略以推进工作
• 避免政策、方案或结构的狂热或”两极”波动(bipolar swings)
• 找出重要的互补又矛盾的对子，并有效地管理矛盾的决定
• 评估决策时要问：”我们是在促进还是在兼顾双方？”
• 评估和启动新战略

示例

• 供医院系统领导制定同一区域内小医院新的管理合同的内容
• 对于一群政治领导人来说，他们试图制定什么应该在联邦一级立法，什么应该由地方决定
• 对于感染控制专家来说，试图制定不妨碍单位创新的全院性政策
• 为了解如何减少医院患者跌倒的情况
• 用于了解有效会议和无效会议之间的差异