关键-不确定

关键-不确定

（英文: Critical Uncertainties）

在一系列看似合理但不可预测的未来中开发策略

编号：第 30 号微结构

时长：100-100 分钟

What

什么成为可能？

通过训练来防患于未然，通过教育来为突发事件做好准备 (James P. Carse)你可以帮助一个多元化的团体快速测试当前策略的可行性，并建立其快速应对未来挑战的能力。这个”释放性结构工具”让一个团体为策略制定做好准备。它不是为了去设计一个被执行的计划，而是建立弹性：积极塑造系统的能力，并准备好应对突发事件。这意味着能够更好地看到不同的未来，更好地准备以分布的方式采取行动，并随时准备好弹性地吸收破坏力。

其他信息

请参考LS官方网站（上面包含一些实战图片及图例）https://www.liberatingstructures.com/30-critical-uncertainties/

原始作者

由Henri Lipmanowicz和Keith McCandless开发的释放性结构-LS共创工具。收到顾问 Jay Ogilvy的启发。
由上海优普丰企业管理咨询敏捷AI培训机构的顾问、学员、志愿者团队共同翻译。

How

打造邀请- 请各小组找出并探讨其经营环境或市场中最关键、最不确定的”现实问题”

  • 然后请他们制定策略，帮助他们在这些不同的情况下成功运作

所需空间和材料

  • 四组桌子和对应的椅子
  • 每组用纸、便签、白板挂纸或挂毯纸

参与方式

  • 负责规划和执行战略的每个人都包括在内
  • 每个人都有平等的机会作出贡献

分组方式

  • 如果有一个足够大且多样化大团队，可将其分成四个独立的小组，制定四个场景和相关策略
  • 如果没有，就分为两个小组

步骤和时间分配

  • 说明步骤的顺序。2分钟
  • 请参与者列出他们所面临的不确定因素清单，问他们：”在你/我们的经营环境中，有哪些因素是无法预测或控制其方向的？”5分钟
  • 确定最关键因素的优先级，问他们：”哪些因素威胁到你/我们成功运营的能力？””10分钟
  • 根据小组的历史经验，选择最关键的因素（X）和最不确定的因素（Y）。5分钟
  • 在白板纸上画一个有X轴和Y轴的坐标图–每个轴上要表示的因素通过从”更多的<——> 更少的”表示它的连续性。例如，对于X轴，如果新产品的数量是一个极不确定的因素，那么X轴的一端是大量的新产品，另一端是没有新产品。对Y轴因素和轴线重复。例如，如果专利保护是一个关键因素，则Y轴的一端是强专利保护，另一端是无专利保护。四个象限就形成了。见下面的例子。5分钟
  • 四个小组分别为其中一个象限取一个创造性的名字并写出缩略图场景。10分钟
  • 四个小组简单分享自己的场景。每组2分钟
  • 每个小组集思广益，提出三种策略，帮助小组在所描述的场景中成功落地。10分钟
  • 四个小组简单分享各自的策略。每组2分钟
  • 各小组交换讨论结果，以确定哪些策略是稳健的（可以在多个象限成功的策略），哪些是对冲的（只能在一种场景下成功，但可以保护你免受可能的灾难的策略）。平衡的策略只能在一种场景下成功。10分钟
  • 每个小组以W³反思法进行汇报，10分钟
  • 四个小组分享汇报，全组对自己的“现在又怎样”进行第一步决策。10分钟

小贴士和小坑

  • 在头脑风暴中讨论不确定因素时，回忆一下出错的预测和让大家措手不及的事件
  • 挑战一厢情愿的想法
  • 每一步都用1-2-4-All，周期很短
  • 为每一个象限命名（歌名和书名都很好）
  • 有趣地设计场景，例如，将它们变成关于未来情况的新闻报道
  • 便签纸有助于组合和重新组合想法
  • 不管是什么角色，有些人有这方面的天赋：鼓励他们的想法

即兴发挥

Why

目的

  • 通过暴露假设和不确定因素来测试当前策略的可行性
  • 提高每个人快速适应和弹性吸收干扰的能力
  • 在稳健和对冲策略方面区分优先次序
  • 在管理不可知的未来方面，建立整个组织的信心
  • 扩大战略选择的范围

示例

  • 用于探讨即将推出的产品或服务应包含哪些功能
  • 供国家政策和业务领导人制定医疗改革计划的下一步措施
  • 为准备应对在同一地区跨多个国家的实施挑战的IT领导者而设
  • 为高管和运营领导者制定10年战略愿景
  • 为非政府组织执行官提供资金和公众看法方面的意外变化的应对措施
  • 为处于不稳定环境、有可能辍学或开始流落街头的青年提供咨询